У чым прычыны нізкай эфектыўнасці беларускіх кампаній?

Захопленасць цэнавай канкурэнцыяй, нелюбоў да лічбаў, самабытнае карпаратыўнае кіраванне і арыентацыя толькі на прадукт — гэта толькі адны з многіх прычын, якія прыводзяць да нізкай эфектыўнасці працы беларускага бізнэсу.

Як адзначыў старшыня савета дырэктараў Бізнес-школы ІПМ Дзмітрый Дзічкоўскі, выступаючы на ​​84-м Рэспубліканскім клубе дырэктараў, сёння можна вылучыць некалькі асноўных праблем беларускага бізнэсу.
Так, да прыкладу, беларускія кіраўнікі прадпрыемстваў мала ўдзяляюць часу, ці амаль не надаюць яго, лічбам — гэта значыць планам, справаздачам, сістэмам. Не глядзяць рэгулярна за дынамікай, у большасці сваёй арыентуючыся на інтуіцыю.
«Другая праблема — гэта арыентацыя на прадукт. Арыентуючыся толькі на вытворчасць і прадукт, уласнікі кампаній пры гэтым зусім не разумеюць, што і для каго ствараюць, каму потым прадаюць і з якой маржынальнасцю», — заўважыў Дзічкоўскі.
Ён звярнуў увагу на тое, што трэба выбудоўваць увесь ланцужок ад стварэння прадукту да продажу, і тады твае вытворчыя кампетэнцыі будуць толькі дапамагаць.

Залішняя дыверсіфікацыя

Таксама эксперт прывёў у прыклад такую ​​сітуацыю, калі прадпрымальнікі, бачачы, як паспяхова развіваецца іх бізнес, пачынаюць інвеставаць у сумежныя галіны, часцяком у зусім няпрофільныя.
«І ў нейкі момант, калі прыходзіць крызіс першы, другі, трэці, няма чаго здзіўляцца, што ўсе гэтыя актывы перастаюць працаваць», — адзначыў эксперт.
На думку Дзмітрыя Дзічкоўскага, сёння без прафесійнай канцэнтрацыі на магістральным напрамку практычна немагчыма дамагчыся важкага выніку, паколькі канкурэнцыя не дазволіць. Распыленне рэсурсаў і кіраўніцкіх талентаў прыводзіць да дэградацыі бізнэсаў і, як следства, да скарачэння партфеля і звужэння профілю, лічыць ён.
На жаль, яшчэ беларускім кампаніям неўласціва выбудоўванне выразнага абмежавання паўнамоцтваў паміж сходамі акцыянераў, радай дырэктараў, паміж топ-мэнэджментам і функцыянальнымі падраздзяленнямі, заўважыў эксперт.
«Гэта няправільна калі акцыянер жыве рамкамі старой арганізацыі, калі ўсё пад кантролем трымаў адзін чалавек, калі адзін кіраўнік вырашаў усе праблемы. Гэта працуе, калі ў кампаніі 150 чалавек і менш. Але ў Беларусі, на жаль, хапае такіх кампаній, у якіх работнікаў больш за тысячу чалавек, а яны ўсё-роўна працуюць у такім рэжыме.
«Кіраўніку здаецца, што калі ён на два тыдні з’едзе, там усё разваліцца, і там сапраўды ўсё развальваецца», — дадаў эксперт.
Дзічкоўскі падкрэсліў, што навыкі перадачы паўнамоцтваў рэдка з’яўляюцца моцным бокам прадпрымальнікаў у Беларусі, і яны працягваюць актыўна кіраваць усімі працэсамі на розных узроўнях нават пры наяўнасці дарагога і кваліфікаванага персаналу.

Для многіх асноўны інструмент канкурэнцыі — зніжэнне коштаў

Таксама эксперт згадаў яшчэ адну праблему беларускіх кампаній — гэта захопленасць цэнавай канкурэнцыяй.
«Я магу зрабіць пэўную выснову з гутарак з кіраўнікамі прадпрыемстваў, што рашэнне канкурэнтнай барацьбы заключаецца для іх толькі ў тым, каб прапанаваць самы танны прадукт. Гэта ў корані няслушна. Таму што Беларусь не можа асацыявацца з танным прадуктам», — лічыць Дзічкоўскі.
Ён адзначыў, што цэнапад рэзка зніжае прыбытак, не пакідаючы грошай на развіццё, што ператварае бізнес у сістэму простага ўзнаўлення. Дыферэнцаваць свой прадукт ці паслугу значна складаней, чым знізіць кошты.
«Што яшчэ перашкаджае працаваць беларускім кампаніям эфектыўна? Чамусьці ў нас зусім няшмат кампаній, якія рэгулярна фармулююць мэты і паказчыкі наступнага года, складаюць дэталёвы гадавы бюджэт і прагноз», — адзначыў эксперт.
Паводле яго слоў, гэта ў сваю чаргу не дазваляе прапанаваць збалансаваную сістэму матывацыі і прытрымлівацца яе на працягу года. У выніку існуюць «залішне гнуткія» сістэмы, якія змяняюцца на працягу года ў залежнасці ад таго, як атрымалася па асноўнай дзейнасці і сур’ёзна дэматывуюць супрацоўнікаў.

Колькі Беларусь траціць на развіццё кіраўніцкіх кампетэнцый?

Рэзюмуючы, Дзмітрый Дзічкоўскі прывёў дадзеныя статыстыкі, згодна з якімі ў Беларусі ўдзельная вага інвестыцый у асноўны капітал роўны 15,4% ад ВУП. Характэрна, што тут мы мала адрозніваемся ад іншых краін: у Германіі гэты паказчык складае 14,1%, у Швецыі — 19,2%, ЗША — 12,4%.
Пры гэтым на развіццё кіраўніцкіх кампетэнцый у нас траціцца толькі 0,092%. Для параўнання: у Германіі — 4,57%, Швецыі — 6,31%, ЗША — 6,52%.
Атрымліваецца, у Беларусі зусім мала тых, хто можа кіраваць пісьменна з пункту гледжання менеджменту новым абсталяваннем, ствараць патрэбны прадукт, арганізоўваць эфектыўную вытворчасць, знаходзіць кліентаў і прадаваць ім па правільнай цане.
Паводле ej.by